Tims Bekmens, uzņēmuma International Energy vadītājs, raižpilnu sejas izteiksmi sēdēja pie galda, iespiedis pieri plaukstā. Pirms dažiem mēnešiem viņš beidzot bija nolēmis izņemt no pārdošanas T662 turbīnu, jo tai bija slikts noiets. Lēmums nebija viegls. No sākuma viņš bija sadusmojies uz darbiniekiem, kas apgalvoja, ka T662 ir jālikvidē. Tomēr pēc laika Timam bija jāatzīst, – darbiniekiem bijusi taisnība.
Taču kādas rūpnīcas darbinieki Kalifornijā nesaprotamu iemeslu dēļ Tima lēmumu nebija piefiksējuši un turpināja ražot T662 turbīnas. Šie darbinieki, saprotams, arī turpināja slēgt līgumus ar klientiem par turbīnu izmantošanu. Tims tikko bija saņēmis atskaiti un konstatēja – ja T662 izņems no apgrozības, vairums klientu pāries pie konkurentiem.
Tims sagrozījās krēslā. Ko darīt? T662 ražošana finansiālā ziņā nešķiet ienesīga. Tomēr arī to noņemt, liekas, nav laba doma. Kāda ir patiesā aina? Kādas ir alternatīvas?
(Kāda uzņēmuma patiesa pieredze*)
Tāpat kā zemeslodi varam iztēloties gan no Visuma kā lielu, vienotu planētu, gan kā valstis un okeānu, gan arī kā cilvēkus, kas vienmēr ir nepārtrauktā virzībā uz kaut ko, arī jebkuru uzņēmumu mēs varam iedomāties kā lielu un vienotu veselumu, atsevišķas tā daļas jeb struktūrvienības vai arī tieši cilvēkus, kas kā mazi zobratiņi virza šī uzņēmuma attīstību pa solītim uz priekšu.
Organizācijas vadītājs bieži uzņēmumu redz kā zemeslodi no augšas – kā veselumu, par kuru jādomā tā, lai tas visos mazākajos līmeņos virzītos uz priekšu pēc iespējas raitāk un pēc iespējas veiksmīgāk nestu peļņu. Tādēļ ik dienas vadītājs pieņem lielākus vai mazākus lēmumus par rīcību savā uzņēmumā un uzņemas atbildību par šīs rīcības sekām.
Lēmumu pieņemšana nozīmē nepārtrauktu problēmu risināšanu
Uzņēmuma vadītāji pieņem konkrētus lēmumus visos uzņēmuma struktūrlīmeņos. Šo lēmumu pareizība vai aplamība reizēm var liktenīgi ietekmēt organizācijas dzīvotspēju – neatkarīgi no tā, kuru jomu skar pieņemtais lēmums.
Tāpēc ikvienam vadītājam ir ļoti svarīgi nemitīgi pilnveidot savas spējas pieņemt lēmumus un, lai zinātu, kuri lēmumi strādā un kuros nepieciešami uzlabojumi, viņam ir nepieciešama atgriezeniskā saite (jeb komentāri, atsauksmes un arī pamatota kritika) no šī lēmuma īstenošanas reālajiem veicējiem – darbiniekiem.
Efektīvas uzņēmuma vadīšanas pamatā ir optimāls resursu (finanšu, laika, tehnoloģiju u.c.) izlietojums
Jebkurš vadītājs ir atbildīgs par uzņēmuma īpašumu, un pareiza resursu izmantošana ir viņa galvenais uzdevums un pamats arī šā vadītāja darbības vērtējumam. Nekad nav iespējams izmantot pilnīgi visas iespējas, no kurām uzņēmums varētu gūt labumu – galu galā pat visveiksmīgākajam uzņēmumam resursi ir ierobežoti un, pirms tie tiek izmantoti, ir jāizvēlas labākā iespēja, kā to darīt. Tikai tad, kad pieņemts lēmums, var sākt īstenot tā izpildi.
Pieņemot konkrētu lēmumu, kā rīkoties kādā situācijā, mēs nevaram zināt, kāds būtu iznākums, ja mēs rīkotos citādi.
Lēmuma pieņemšanas apstākļus nosaka noteiktība, risks un nenoteiktība. Ļoti reti lēmuma pieņēmējs darbojas noteiktos apstākļos – konkrētā situācijā pieņem, viņa izvērtējumā, vislabāko lēmumu. Noteiktie apstākļi patiesībā ir vairāk teorētisks jēdziens, jo tie nosaka, ka:
- visi alternatīvie varianti ir zināmi;
- visu alternatīvu rezultāti un sekas ir zināmas;
- kritēriji, pēc kuriem var pieņemt vislabāko iespējamo lēmumu, ir zināmi.
Diemžēl dzīvē tā notiek ļoti reti, jo īpaši lielu uzņēmumu vadībā, kur valda liels dinamiskums, augsti konkurences apstākļi un tirgus svārstības. Vadītājiem visu paredzēt patiesībā ir ļoti sarežģīts uzdevums, jo reāli nekad nav zināmi visi alternatīvie lēmumi un to rezultāti. Visbiežāk jebkura lēmuma pieņemšanā valda riska apstākļi- labākajā gadījumā var noteikt, ar cik lielu iespējamību, pieņemot konkrētu lēmumu, vadītājs un uzņēmums iegūs to, pēc kā tiecas. Turklāt itin bieži pastāv arī nenoteikti apstākļi, kad vispār nav iespējams paredzēt ne lēmuma pareizību, ne iespējamo risku. Te strādā vadītāja pieredze un zināmā mērā noteikti arī intuīcija. Tādēļ vadītājs var kaut ko ieviest, tad – atcelt, mainīt un atkal ieviest, cenšoties rast pēc iespējas labāku alternatīvu un veicot zināmu izpēti par to, kas lēmumā strādā un kas – ne.
Turklāt – jo vairāk iespēju, jo grūtāka izvēle, par spīti uzskatam, ka daudzas iespējas paver plašākas attīstības perspektīvas.
Ko darīt, lai pieņemtu gudru lēmumu?
Harvard Business Review apkopoti nozīmīgākie ieteikumi, kā vadītājiem pieņemt patiešām gudrus lēmumus.
Pirmkārt, analizē iespējas!
Vairums vadītāju paļaujas uz instinktu, pieņemot svarīgus lēmumus un tad izrāda izbrīnu, ka rezultāti neatbilst gaidītajam. Tims Bekmens no raksta sākumā minētā piemēra tā noslēgumā sāka uzdot sev pareizus jautājumus.
Vadītājs var rīkoties racionāli un loģiski, uzrakstot piecas iespējamās alternatīvās lēmuma pieņemšanā uz lapas un katrai no tām izvērtējot īstermiņa un ilgtermiņa iespējamos riskus.
Ja uzņēmumā ir vairāki vadītāji un lēmums ir patiesi nozīmīgs, to var darīt šo vadītāju un, iespējams, pat dažu pieaicinātu ekspertu komanda.
Otrkārt, apzinies lēmumu pieņemšanas “lamatas”!
Tipiskākie slazdi (jeb heiristikas), kuros iekrītam, pieņemot lēmumu, pat ieguvuši nosaukumus. Visbiežāk mēs tos lietojam tieši gadījumos, kad jāpieņem lēmums un trūkst informācijas, lai saredzētu vienu – pareizo – atbildi. Ja šos slazdus apzinies, tu automātiski tos analizē savā darbībā, un tas ir lielisks solis, kā ja ne pilnīgi, tad vismaz daļēji no tiem izvairīties.
- Enkurs nozīmē, ka sākotnējai informācijai, ko saņemam, piešķiram daudz lielāku nozīmi, nekā patiesībā vajadzētu. Tieši tādēļ ir svarīgi loģiski izvērtēt alternatīvas!
- Status quo. Zini, cilvēkam nepatīk pārmaiņas. Vieglāk un drošāk ir palikt ierastajā vidē, – pat, ja tā gluži nefunkcionē tā, kā vajadzētu. Tādēļ svarīgi uzmanīties, lai pieņemtā lēmuma patiesais iemesls nebūtu vēlme nemainīties un saglabāt esošo.
- Pierādījumu vākšana. Vēl mums piemīt vēlme darboties ar to informāciju, kuru vieglāk atcerēties. Taču tas automātiski nenozīmē, ka tieši šī informācija ir pareizāka, vai ne? Turklāt intuitīvi sasaistām un pieņemam par faktu tos notikumus, kas laika ziņā notiek tuvu viens otram. Piemēram, tu pastāsti jaunajam darbiniekam konfidenciālu informāciju par uzņēmumu un pēc pāris dienām uzzini, ka šo informāciju zina arī konkurenti. Atzīsties, kāda versija ienāca tavā prātā?Šie divi tuvu stāvošie fakti patiesībā nepavisam nenozīmē, ka jaunais darbinieks šo informāciju ir nodevis konkurentam. Patiesībā tā ir tikai viena no alternatīvām.
Uzticies citu pieredzei!
Atklāt, ka tavs iepriekš pieņemtais lēmums nestrādā un, galvenais, pieņemt šo faktu var būt nepatīkama, pat emocionāli sāpīga pieredze. Iespējams, tevis ieteikto produktu tirgū nepērk, kā tas līdzīgi gadījās arī Tima Bekmena darba dzīvē. Lai kāds ir iemesls, atceries, ka jebkura kļūda patiesībā ir izcila mācību stunda, kas parāda, kā nākotnē rīkoties līdzīgu situāciju risināšanā. Pārdomā pieredzi un preventīvi veic pasākumus, lai šādas situācijas turpmāk mazinātu vai novērstu.
Ja esi gandrīz pieņēmis lēmumu, pajautā, ko par to domā cilvēki ar dažādām perspektīvām – kolēģi, eksperti, radinieki, klienti un pat ģimenes locekļi!
Kolekcionē gudrību. Tā māca un skolo.
Raksta autore – ārštata korespondente Linda Tīruma
Speciāli gudriem.lv
Izmantotā literatūra
*Mankins, M. & Davis-Peccoud, J. (2011). How organizations make great decisions. Bain Brief, Sept.Harvard Business Review on Making Smart Decisions. Harvard Business Press Books, 2011, p. 268